Как создать бизнес-план?

В ряде случаев от предпринимателя требуется импровизация, действие по ситуации, иногда даже нерациональное. Подобный подход может быть оправдан, например, в кризис, когда сложившиеся рыночные сценарии не действуют. Но в обычном режиме работы сделать бизнес эффективным можно, только если обеспечить его функционирование по заранее проработанному алгоритму, плану. Этот критерий особенно актуален для новых компаний — тех, которые только что пришли на рынок. Как создать бизнес-план начинающему предпринимателю?

Содержание статьи

Содержание соответствующего алгоритма развития компании будет зависеть от следующих основных факторов:

  • природа первоначального (инвестиционного) капитала;
  • оценочный уровень конкуренции в предполагаемой сфере деятельности;
  • емкость рыночного сегмента;
  • специфика целевой аудитории потребителей товаров или сервисов.

Рассмотрим особенности каждого из отмеченных факторов подробнее.

За чей счет банкет?

Практически любой бизнес требует первоначального капитала. Его природа бывает разной. Многие предприниматели имеют возможность вкладывать в бизнес собственные ресурсы в силу наличия накоплений, вкладов, недвижимости, ценных бумаг и иных активов, которые можно конвертировать в денежные. Не менее распространен сценарий, при котором бизнесмен вынужден задействовать внешние источники финансирования. Как правило, это банковские займы или обращение к инвесторам.

Содержание бизнес-планов в зависимости от отмеченных сценариев привлечения капитала в развитие компании способно значительно различаться. Если предприниматель готов вкладываться в дело сам, то в соответствующем алгоритме продвижения фирмы на рынке имеет смысл расставить акценты на:

  • достижении высокого процента реинвестирования (перенаправления обратно «в дело») выручки;
  • стимулировании динамики роста оборотов, а не рентабельности;
  • инвестировании в актуальные смежные направления.

Касательно первого пункта: отсутствие обязательств перед внешними партнерами и кредиторами позволит предпринимателю направлять свободную выручку на закупку более совершенного оборудования, увеличение производственных мощностей, обучение персонала и все те активности, которые способствуют повышению качества бизнес-модели.

Владельцы компаний, имеющие долговые обязательства или вынужденные считаться с мнением соинвесторов, часто должны выдерживать высокую планку рентабельности, не уделяя должного внимания росту выручки. Образно говоря, им нужно со вложенных 100 рублей возвращать 140-150 с тем, чтобы 35-40 отдать банку или партнеру по бизнесу, оставив себе скромные 5-10 единиц, а то и вовсе не заработав ничего. Чтобы обеспечить высокую рентабельность, предпринимателю приходится сокращать расходы, а значит, «тормозить» развитие бизнеса.

В свою очередь, владелец компании, не имеющий внешних обязательств, может позволить себе работать с меньшей прибылью, допуская значительно больший объем издержек, которые направлены, как вариант, на повышение качества модели развития компании, а также на расширение ее присутствия на рынке. В итоге при меньшей рентабельности владелец фирмы будет зарабатывать больше: например, при 1000 руб. расходов и 1200 руб. выручки его прибыль в несколько десятков раз превысит показатель, актуальный для тех сценариев, когда корпорация зависит от внешнего финансирования.

Аналогично, предприниматель, не имеющий долгов или необходимости действовать по согласованию с инвесторами, будет способен вкладываться в смежные направления бизнеса. Это позволит его компании быть более диверсифицированной, а значит, устойчивой к кризисам.

Таким образом, содержание бизнес-плана в значительной степени зависит от природы капитала фирмы. Если предприниматель имеет внешние обязательства, то сценарий продвижения его компании на рынке будет во многом определяться условиями, на которых банк выдал кредит или инвестор предоставил необходимые средства.

При этом критерии, устанавливаемые кредитно-финансовыми организациями, как правило, предопределяют более консервативную бизнес-модель, чем при взаимодействии владельца фирмы с партнерами из числа, к примеру, венчурных фондов. Банки заинтересованы в прибыли, соинвесторы — в реализации перспективной предпринимательской инициативы, которая может быть и убыточной. Поэтому справедливо будет отметить, что один сценарий «зависимости» владельца фирмы способен значительно отличаться от другого, если речь идет о сопоставлении условий, выдвигаемых финансовыми организациями и частными инвесторами.

Рассмотрев некоторые особенности трех вариантов старта бизнеса — без внешних обязательств, с банковским кредитом, а также с помощью денежных средств от партнеров, мы можем прийти к выводу, что лучше всего предпринимателю начинать дело самостоятельно. Вместе с тем привлечение сторонних вложений в ряде случаев играет исключительно позитивную роль с точки зрения коммерческих перспектив фирмы. Далее мы рассмотрим, когда это возможно.

к содержанию ↑

Конкуренция — двигатель прогресса

Сегмент рынка, в котором начинает свою деятельность предприниматель, будет характеризоваться определенным уровнем конкуренции. В зависимости от того, запускает ли бизнесмен стартап — компанию в совершенно новой или практически не освоенной никем нише, либо входит в отрасль, где присутствует много игроков, будет составляться соответствующий план развития корпорации.

Конечно, между двумя отмеченными состояниями рынка — когда конкуренция близка к нулю и, наоборот, ощутимо высока — есть и промежуточные этапы. Но классифицировать их в рамках тех или иных границ сложно. Поэтому для наглядности мы рассмотрим то, как правильно создать бизнес-план при двух отмеченных полярных сценариях.

Если уровень конкуренции в выбранной предпринимателем нише невысокий, то соответствующий алгоритм развития компании может допускать:

  • активную горизонтальную рыночную экспансию (обеспечение присутствия бренда в разных районах города, в нескольких населенных пунктах или даже регионах) посредством открытия филиалов, принадлежащих основателям корпорации;
  • открытость для внешних инвестиций (причем на условиях, выгодных фирме, — и это именно тот сценарий, когда подобные активности полезны для бизнеса), в ряде случаев — готовность брать кредиты;
  • проведение политики брендинга (обеспечения узнаваемости компании в среде потребителей) с акцентом на презентацию нового товара или сервиса.

В свою очередь, если конкуренция в нише заметна, то бизнес-план может содержать ряд специфических пунктов, в соответствии с которыми:

  • брендинг будет осуществляться с акцентом именно на название компании, так как ее товары или сервисы уже известны в среде потребителей;
  • владельцам фирмы предстоят значительные инвестиции в разработку программ лояльности (привлечения и удержания клиентов), в основе которых — скидки, спецпредложения, бонусы;
  • необходимо будет привлекать квалифицированный персонал или обучать сотрудников с целью достижения требуемого уровня их навыков (чтобы были возможны выпуск конкурентоспособных товаров или предоставление сервисов на высоком уровне);
  • оптимальным вариантом рыночной экспансии будет франчайзинг (продажа бизнес-модели, фирменной концепции развития), а не открытие филиалов.

При грамотном подходе к составлению бизнес-плана у любой компании, вне зависимости от уровня конкуренции в сегменте деятельности, будет шанс стать значимым игроком.

к содержанию ↑

Емкость капиталов

Следующий фактор, предопределяющий содержание алгоритма развития корпорации, — емкость рыночной ниши, в которой предприниматель открыл фирму. В этом смысле есть большая разница между такими сегментами, как, например, доставка пиццы (где каждый день делают заказы миллионы клиентов) и парикмахерские услуги для длинношерстных кошек. Составляя бизнес-план, предприниматель должен понимать, на какой объем выручки он может рассчитывать исходя из специфики его рыночной ниши.

Если сегмент характеризуется большой емкостью, то в алгоритме развития компании допустимы:

  • привлечение клиентов сразу в нескольких ценовых категориях (на уровне как «премиум», так и «эконом»);
  • активная экспансия как за счет франчайзинга, так и посредством открытия филиалов;
  • «длинные инвестиции» — те, которые предполагают постепенную отдачу (обучение персонала, закупка помещений вместо аренды, лизинг основных фондов).

В свою очередь, если рыночная ниша не предполагает извлечения огромных прибылей, то бизнес-план может включать:

  • разумный ценовой демпинг (чтобы клиентов, которых не так много, не переманили еще более дешевыми предложениями конкуренты);
  • обеспечение низких издержек фирмы в силу невысокой выручки (например, предприниматель может не нанимать персонал, а делать работу сам, если обладает нужными навыками);
  • экспансию преимущественно во франчайзинговом формате, не требующем прямых вложений со стороны владельца бренда.

Адекватность оценки капиталоемкости рынка подчас важнее, чем качество проработки собственно бизнес-плана.

к содержанию ↑

Клиент диктует правила

Другой важнейший критерий, определяющий содержание алгоритма развития компании, — характеристика целевой аудитории потребителей товаров или сервисов корпорации. Есть два основных сегмента, в которых работают коммерческие предприятия, — B2B (business to business — когда одна организация продает что-то другой) и B2C (business to customer — в данном формате бизнеса клиентами выступают физлица). Конечно, многие фирмы развивают оба направления, но, как правило, одно из них — ключевое в аспекте выручки.

Если речь идет о работе предприятия в сегменте B2B, то бизнес-план может характеризоваться следующими особенностями:

  • инвестирование в привязке к твердым контрактам — как вариант, с ключевыми клиентами, крупными, платежеспособными организациями (есть договор — предприниматель ищет финансирование или вкладывается сам, нет такого документа — развивается при текущей инфраструктуре);
  • обеспечение роста продаж за счет активностей без публичной рекламы («холодные» и «горячие» звонки, отраслевые презентации, конференции);
  • гибкая ценовая политика (для ключевых клиентов могут быть особые преференции), в ряде случаев — вразрез с рыночными факторами.

Бизнес в сегменте B2C предполагает, что в соответствующем плане будут зафиксированы такие принципы, как:

  • обеспечение роста продаж за счет публичных активностей (реклама, промоакции, продвижение в соцсетях);
  • инвестирование в привязке к совокупной динамике спроса;
  • определение цен в зависимости от рыночных факторов.

Такова специфика сегментов B2B и B2C, которая предопределяет различия в подходах к выстраиванию бизнес-плана.

Рассмотренные нами факторы вполне укладываются в логику формирования типичного алгоритма развития предприятия, который состоит из следующих основных пунктов:

  • источники финансирования;
  • ожидаемая динамика окупаемости;
  • предполагаемая рентабельность;
  • принципы рыночной экспансии, удержания позиций;
  • реинвестирование и распределение выручки.

Предприниматель, работая над соответствующими пунктами бизнес-плана, может, таким образом, адаптировать его к тем или иным особенностям создаваемой им компании. Тем самым в его распоряжение попадет инструмент, призванный повысить эффективность работы организации при разных сценариях развития.